根據(jù)從事“一體化人才培養(yǎng)”的專業(yè)機構凱洛格公司的調查統(tǒng)計，國內企業(yè)大學培訓體系建設已經度過了“從無到有”的階段，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何“從有到精”。

“企業(yè)大學”在西方管理體系中也算是源遠流長，通用汽車（GM）早在1927年便成立了通用汽車設計和管理學院 (GMI)；1950年前后，迪斯尼創(chuàng)建了自己的企業(yè)大學；1955年,通用電氣公司克勞頓學院正式成立，企業(yè)大學在全球迅速崛起，在美國，從1988年到1998年之間，企業(yè)大學數(shù)量由400家猛增到1600家，到了2003年已超過2000家，其中財富500強的大部分企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學，如GE克勞頓學院、IBM 中國渠道大學、西門子管理學院、摩托羅拉大學、惠普商學院、麥當勞大學等等。

給中國最早帶來“企業(yè)大學”這一全新理念和形式的是數(shù)家外資公司。1993年，摩托羅拉中國區(qū)大學成立；1997年，西門子管理學院和愛立信中國學院先后成立；1998年5月，海信集團組建了海信學院，成為我國最早成立的本土企業(yè)大學之一，同年，春蘭投資建設春蘭學院；1999年12月26日海爾集團建立了海爾大學；2001年5月28日，平安金融大學正式奠基并獲博士后工作站資格，國內企業(yè)大學發(fā)展蓬勃……

針對國內企業(yè)大學的發(fā)展現(xiàn)狀，從事“一體化人才培養(yǎng)”的專業(yè)機構  凱洛格公司(Keylogic)曾在2012年4月20日，發(fā)布了《凱洛格企業(yè)大學白皮書6.0》。

根據(jù)2012年企業(yè)大學調研顯示，企業(yè)培訓體系建設取得了一定的成績，但是也有發(fā)展中的短板。培訓體系建設已經度過了“從無到有”的階段，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何“從有到精”。

凱洛格(KeyLogic)建議企業(yè)培訓體系在學習地圖、組織建設、領導力管理、培訓運營和學習動力圈等方面開展加強改進：

學習應加強個體需求：                                                              

在開展組織學習時，企業(yè)對能力的關注和分析給予了充分的重視，但對于能力提升的發(fā)展手段、學習方式比較單一，與 HR 其他模塊的聯(lián)系較為薄弱。建議企業(yè)通過構建學習地圖并不斷優(yōu)化和升級，實現(xiàn)人才培養(yǎng)從戰(zhàn)略到學習、從學習到績效的鏈接，實現(xiàn)員工學習從組織能力到關鍵人群，從人群共性到個體需求的鏈接。

小部門建設到大組織鏈接：

企業(yè)大學越來越能得到企業(yè)高層的支持和投入，在自身職責分工、人員發(fā)展上也取得了進步，但對業(yè)務運營的集成和與其他模塊的協(xié)同仍有可以提升的空間。建議企業(yè)大學跳出小團隊建設的發(fā)展局限，著眼于與組織體系其他模塊加強分工與配合，合理設置培訓組織架構和管控模式。

從領導力培養(yǎng)到領導力管理：

企業(yè)往往能夠抓住領導力的培養(yǎng)，開展一系列的培訓項目，但是企業(yè)的需求卻不止于為管理者提供一些培訓課程。建議培訓體系跳出領導力培養(yǎng)的“小圈子”，將領導力建模、評價中心、人才盤點與領導力培養(yǎng)相結合，以“管理企業(yè)領導力”的高度去為組織領導力的發(fā)展做出貢獻。

從培訓運行到培訓運營：

在需求調研、計劃制定、培訓實施和效果評估方面，企業(yè)基本做到了有流程、重規(guī)范，但在學習需求分析、學習活動設計、培訓內容應用和學習效果顯現(xiàn)方面卻未能跟上。建議企業(yè)系統(tǒng)開展培訓全流程的精進，不是“為培訓而培訓”，而是真正在需求、設計、交付和評估四個階段滿足深層次的要求，從培訓運行上升到培訓運營。

從被動培訓到主動學習：

有的培訓體系各模塊的建設都較為健全，但是學員的感知卻并不好，甚至越是健全、復雜的培訓體系，越容易產生“培訓過度”的情況。建議企業(yè)通過員工“學習動力圈”，掃描員工在學習價值鏈上各個環(huán)節(jié)的感知與體驗，進而對培訓體系做出調整和優(yōu)化。