背景介紹：

2012年是上海周浦萬達廣場的品牌調整年，秉著“以品牌調整為核心，全面提升廣場經營品質”的方針，對品牌級次及裝修風格等不符合廣場整體定位的商戶進行調整。根據租賃決策文件，周浦萬達2F品牌“紅蜻蜓女裝”和“紅蜻蜓女鞋”將調整為“太平鳥女裝”，原合約正常到期終止日為2013年9月18日，在本次調整中被動調整，需提前一年終止合約。尤其是“紅蜻蜓女裝”在2011年9月剛進行過整體裝修，僅一年的營業(yè)時間根本無法分攤高額的裝修費用，也給調整洽談帶來了一定的難度。但為了按照公司既定的方向和“零費用”原則完成調整洽談，上海區(qū)域商管公司進行了多種努力和嘗試。

面對難題：

該商戶從一開始就被列入調整洽談“困難戶”，區(qū)域公司從一開始就直接介入了洽談, 但在跟“紅蜻蜓”上海區(qū)域總經理的洽談過程中，其表現(xiàn)出了不以為然、情緒激動、拒絕配合的堅決態(tài)度；甚至提出了我們必須按照合約承擔違約金以及裝修等幾十萬元的賠償，并以要跟我們總部直接溝通為由，拒絕進一步跟我們上海區(qū)域公司接洽，導致談判幾度陷入僵局。

為了按照節(jié)點在2012年10月31日前完成調整目標，在跟其總經理多次洽談無果的前提下，我們果斷采取第二方案，在7月上旬通過自有渠道直接聯(lián)系其總部總裁。通過幾輪電話溝通，成功約見其總裁于8月初在上海見面，但遺憾的是其總裁的態(tài)度依然堅決不予配合，談判再度陷入僵局。

解決辦法：

臨近調整的時間越來越緊，壓力越來越大，如何在此次調整上找到突破口，區(qū)域公司進行了幾次研討，通過對其進行詳細的數據分析，我們得出一致結論：1、紅蜻蜓的銷售不錯；2、“紅蜻蜓”在周浦已經培養(yǎng)了較為穩(wěn)定的消費群體；3、銷售穩(wěn)定增長前景良好。在跟萬達百貨的例會中我們也了解到百貨也在進行大面積調整。大膽的設想來了，是否可以將“紅蜻蜓”女鞋和女裝同時移位與百貨合作？

隨即我們主動聯(lián)系了百貨區(qū)域總經理、百貨周浦店總經理，向百貨團隊詳細介紹了“紅蜻蜓”品牌在步行街的經營狀況，并向百貨爭取協(xié)調鋪位，在跟百貨基本對接完成后，我們再次約見“紅蜻蜓”總裁。為了表示誠意，8月下旬，我們頂著炎炎烈日，帶著百貨的鋪位和商務條件主動到“紅蜻蜓”溫州總部，拜訪“紅蜻蜓”總裁，并且初步表達了我們的調改想法，誠意邀請他們再次來上?？疾熘芷秩f達百貨，并就我們提議的百貨意向鋪位進行實地考察。“紅蜻蜓”被我們的誠意所感染，同意再次來上海洽談和考察百貨，洽談有了轉機。

為此，商管區(qū)域負責人親自陪同“紅蜻蜓”總裁在百貨實地考察，并就意向鋪位跟百貨負責人進行了交談，談判取得了較大的進展。之后我們先后幫“紅蜻蜓”女裝和女鞋跟百貨爭取協(xié)調3個鋪位的選擇，誠意盡顯。“精誠所至，金石為開”，雖然“紅蜻蜓”最終沒有選擇落戶百貨，但終究還是被我們的誠意和多方協(xié)調打動，同意配合調整，于2012年10月15日順利撤場，比合約自然終止時間提前近1年。我們也順利完成了“零費用”洽談。

結果良好：

通過調整，實現(xiàn)了雙贏，商鋪的整體形象及商品品質有了大幅度的提升，品牌級次由庫外升級至B級；租金增加14%；營業(yè)額增長21%。

經驗分析：

通過此次案例，我們認為，在調整過程中可以借鑒的是：1、洽談初期要進行認真梳理和“釘子戶”預判。2、針對“釘子戶”，區(qū)域公司應盡快介入以縮短洽談周期，為“零費用”洽談贏得時間。3、凡事要用“心”工作。4、多換位思考。5、準備強有力的數據分析，為洽談奠定數據支撐。6、跟廣場內百貨或其他主力店保持良好的互動，既可聯(lián)動又可互補。7、功夫不負有心人，只要我們積極面對，主動分析，善于發(fā)現(xiàn)問題和在問題中不斷總結經驗和教訓， “釘子戶”也可以成為我們的朋友。